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2021-08-20 12:06
如何从生命周期进行用研重点拆解
企业增长周期和用户生命周期这两个周期理论市面上皆有一些增长理论的定义。
从一般企业增长周期来看，会经历以下5个阶段：
- 阶段①：问题/解决方案匹配期 → 主要是调研客户的需求；
- 阶段②：最小可行性产品时期（MVP） → 寻求若干种最小化产品的建立方法；
- 阶段③：产品和市场匹配期 → 提升用户的黏度和体验；
- 阶段④：渠道和产品匹配时期 → 对高优先级的渠道进行大规模的投入；
- 阶段⑤：成熟期 → 并购，国际化和本地化
运营常用的用户生命周期理论AARRR对用户在产品中各个层级的状态也有所定义：
Acquisition→Activation→Retention→Revenue→Referral
每个公司的拳头产品或产品矩阵中的各个子产品可能处在不同的生命周期，在做用研探索时需要具体分析。以酷家乐在近两年的情况为例，其主打产品早已走过0-1的阶段，但在大的框架下会不间断的迭代，如工具功能、生态服务功能。
在这种情况下，用研和业务密集合作的增长类用研项目主要集中在企业增长周期的“阶段③：产品和市场匹配期”之后的阶段，目的是提升用户的粘度和体验，随着产品的螺旋上升，也会对阶段①-③做阶段性小循环；反映在AARRR模型上则是以【用户留存+用户推荐】为重点。
如何在业务中挑选高杠杆监测点
那么问题来了，如何从不同的生命周期进行用研重点拆解？除市场上比较通用的生命周期拆解外，不少公司内部会有一套更加适配业务的体现生命周期的分层。
以酷家乐的业务为例，根据两种主流用户分层定义，即工具用户分层（工具行为是核心行为）和全站用户分层来拆解，我们圈定出了增长和体验中的重点观测用户阶段（橙色标注）：
- 工具用户分层中，重点关注“沉默/流失用户”
- 全站用户分层中，重点关注“由注册用户和体验用户组成的纯新用户”
这些会被重点关注的逻辑为：
- 用户沉默或流失若是由产品客观原因造成，往往是遇到一些比较严重的问题，其有效反馈应该被当做高优先级去处理；
- 新用户的认知是潜在用户阶段接收市场培育的重要反应，也是其进入并使用产品、接受培育、融合进产品的黄金时期；
- 活跃/准深度/深度用户这些在目前的追踪体系中是被剔除的，暂时不关注在平台蜜月期的用户，但对全站用户的总体衡量还是有必要的。
常用用研目标和维度拆分
用户需求可以成为产品设计的导向、市场推广的方向，用户增长类型的需求转换成用研目标，一般是：
更具体一些，我们常用的问题维度：
常见思维误区：一定要频繁做沉默/流失用户分析么
这里有一个大家通常会陷入的思维误区：一定要从沉默/流失用户着手调研--他们后来为什么不太用我们的产品了。
通常，大家普遍认为只要可以分析出沉默/流失的原因，按照list上条目进行改进就能降低流失率。但可以换个思维，产品的价值更多的是由认可该产品的用户群体创造的，沉默/流失用户一定程度上属于对该类产品为非刚需状态/需求匹配失败而自然流失掉的人群（非目标用户）。
单纯从调研手段上来讲，沉默/流失用户的调研难度也是很大，定量方法在这里失去了作用，基本只能预先定义好调研圈选人群时“沉默/流失用户”的定义（这里要在平台定义的基础上进一步缩小范围），通过cold call的方式做调研，参与过此类项目执行的同学会发现几个点，尤其是对专业垂直产品（非C端产品）而言：
①原因中太多无效信息，如公司倒闭、转型，自己转行；
②获取的有效信息大概率和留存用户群体的调研较为一致。
总结一下，沉默/流失用户的调研可做，但在产品无重大变化的前提下，建议长周期循环，如1年做一次足够。服务好留存用户，了解产品何种原因打动用户、如何做会更好，从留存用户中探索各种场景比去硬啃沉默/流失用户更有意义。
当然，也会有一些例外的情况，如公司的一款子产品自推出以来，长期留存非常低，这种处于探索期的产品可能是由于与目标市场匹配不当或当前产品功能做的太差，这种情况会建议关注全生命周期的用户反馈，包括沉默、流失用户；若是因为与目标市场匹配不当，调整目标市场和人群为当务之急，若市场匹配程度尚可，但当前产品功能做的太差，则需重点关注产品概念与体验链路等问题。
